沒時間讀書

讀書，是一個最快改變自己的方法。一本書，可以告訴你新的知識、不同的實務經驗，以及操作技巧。讀書，讓自己不受限於別人的教導與否，而限制自己的能力。讀書，可以讓自己先一步釐清基本的知識，找出疑問點，然後提出請益的關鍵問題。讀書，可以增廣見聞，豐富自己的專業知識以外的資訊或知識。

因為工作忙碌，而沒有時間讀書；因為沒有讀書習慣，而沒有讀書；只是不常讀主管你所說領域的書。這是常見的三種理由。我認為

1. 工作忙碌有二，一個是忙著相同的單調工作，二是忙於繁雜的工作。二者確實是會使身心都疲乏，但是忙碌之餘是否有瓶頸的感覺呢？讀書可以解決一部分的問題。
2. 沒有習慣讀書，那就養成習慣吧！現在手機上網很普遍，但瀏覽多為片段資訊或知識，如要進一步累積變成較為完整的知識，那便要讀書。只要30天，你就會習慣了。
3. 不常讀主管所說的書。確實，每一個人讀書，有自己的習慣。但，想想，主管在讀什麼書，如果他讀的，你也能夠說出一些書中的內容，那你變敲開兩人之間的這道門，與主管能在工作之外，有新的話題。

再忙，應該都能夠撥出時間閱讀。現在的閱讀方式，有用聽的。網路上有許多播客（podcast），都在談論新的書籍，解說內容與觀點，透過聆聽，也可以學習。通常這些節目只有10至15分鐘，因此適合在通勤時、一日當中的零碎時間播放。

說了許多讀書的好處，其實也來想想，不閱讀的時候，時間都拿去哪裡了？空出五分鐘，回想檢視一下，上班前、下班後，我們時間是怎麼運用安排的。有些人因為家庭，常焦頭爛耳，確實如此。如果能夠給自己15分鐘閱讀，正是清理一日煩躁的時候，又是累積自己職場競爭力的關鍵時刻。換言之，只要每日30分鐘，一年正好有180個小時，恰好是每個月的工時加總。也就是說，你一年工作12個月，但有1個月的進修。

當你的主管問妳，你有時間讀書嗎？你可以回答：我一年有一個月在閱讀（180小時），我閱讀的書籍及領域有.......。主管：哇！不簡單耶，出乎我的意料之外。

下次當主管問你的時候，你不要害羞或怕說錯而不回答。就說說你的閱讀生活吧！

價值成為組織再造的基礎量能

醫療管理上，有健保的基準，所以可以依循。在院務的管理上，有工作規則，所以稍可依循。稍可，是因為有許多的事務，不在規則內，但在眼前卻很奇怪。這一個奇怪，就是違背價值。包括工作價值、服務價值、社群的價值。

在職場，價值對了，會吸引人群聚。價值偏了，會讓人離去。這一個離去，會讓團隊削弱經營實力，更會讓顧客離去。

過去，看到許多夥伴做出很棒的服務，讓顧客比讚！這個讚，符合顧客尋求我們提供服務的價值，因為在這裡的醫療服務交換，超乎顧客（他）的預期。

價值引來顧客願意前來就醫的意願，甚至是再次回來的意願。這就是所謂的價值引動行動。此外，因為明確的價值，讓我們做出好的服務，也同時告訴我們不對的服務是什麼！最後，一旦醫院與顧客之間有所爭議，價值就會成為判斷的基準。

在過去的疫情期間，許多行業的營業額瞬間掉落，裁員與重整，調整業務方向，都是必要的生存作為。疫情期間，北部某醫院發生院內的群聚感染，營運的基本能力瞬間掉落，居家隔離與重整業務，成為該院的危機與生機，員工健康第一的價值，瞬間浮現，照顧員工健康成為院務的首要！

價值讓你不迷路

我在職場超過三十年，價值是引導我前進不迷路的明燈，因此我經常和同仁談到價值。價值引動行動；價值規範行為；價值提供判斷。我們看見員工有些行為奇怪，但奇怪的是，同仁行為的基準是什麼？不能夠用感覺奇怪來管理，我們必須講清楚，說明白，讓員工有所依循。因為我們知道，在職場，價值對了，會吸引人群聚。價值偏了，會讓對的人離去。這一個離去，會讓團隊削弱經營實力，更會讓顧客離去。

我們的價值是什麼？「在第一時間提供最佳的健康照護」。這一個價值包括了：

• 第一時間
• 最佳
• 健康照護

首先，第一時間，是指在求助時，甚至是未到院前，都算是第一時間。因此，第一時間提供給我們同仁去思考，如何更早、更快的發覺顧客需求。所以，不斷的思索這「第一時間」，就成為日常的工作。例如，我如何在第一時間察覺危機，或是契機。掌握機先就成為領導者的工作。

其次，我們來看「最佳」一詞，它代表了最好。這個最好，當然是顧客說了算！但每一個顧客的最好是什麼，又不一樣，因此，了解顧客需求、辨識顧客差異，成為職場的本能！例如，原住民與平地居民之間的不同，當中有文化差異、健康知識的差異，因此，員工必須察覺用什麼方式說明與衛教，能夠讓民眾聽懂會做，就是找到最佳的路徑了！

但什麼是「健康照護」呢？健康照護是包括了院內的醫療、護理照護、檢驗檢查，甚至是行政服務，都是健康照護的一環。就這樣而已嗎？不，還有包括了我們醫院與社區夥伴之間的合作分工，都是健康照護的一環。例如，119的到院前急救、照護，與我們醫院急診之間的搭配，各項的工作都影響病人在運送的過程中生命的照護。又如，我最近常說的樞紐服務，本院與社區長期照護機構之間的合作，免去出院患者的不便與等候，這些都屬於健康照護的一環。

可見，了解價值，是進入職場最重要的事。認識職場的價值，讓你的服務輸送不迷路。價值對了，讓你的存在有價值！

綜上所述，我們的價值觀就是在第一時間提供最佳的健康照護，凡是與此有關的都成為我們努力的目標；凡是有所衝突的，都以此作為判斷孰優孰劣的基準，以此優劣基準，作為規範我們行為，引領我們行為精進的根基。

故事的反思

一個故事，可以啟發一個人。故事不用長篇，只要長篇，只要傳達的意念清楚就好。這些有意義的故事，就在你我周遭，很有意思。

當幸福來敲門有一句話：別讓別人告訴你說你不能做什麼！只要有夢想，就去追求，去做！別人做不到，就會跟你說辦不到！但那是他，不是你！你的機運並不掌握在他的嘴裡，而是在你的心裡！

我身處醫療環境，看見許多有溫度的服務，這些服務都是一個故事，只要留心，就可以很傳神的把醫院的服務互動文化，變成舞台上的對話劇本，很寫實！我看到同仁用心的點出這個互動文化的問題，也看到想要改變得初心！

雖然短短的故事劇情，但力量卻很大，給我的震撼不少。這些故事劇碼裡的情緒與深度的思考，透過角色扮演，與換位思考，突顯流程卡頓或同理心的不足！用心，就有改變的機會！

在這短短的五分鐘，我們看到最後的反思，看見犯錯的點，看見員工的看見！重點來了，我們要看見員工的用心，就要設計如何把共識營的這一個成效擴大，分享給員工呢？顧客是否有看見我們的努力？我們如何把這些細節做好，把這努力的心思傳達給顧客？

轉過身面對鄉親的健康

過去疫情期間，在一個場合跟大家談到因為疫情，山城就醫人次下降、就醫人口下降，我們擔心就醫量下降的背後，是鄉親因為害怕受到疫病傳染而改變就醫及健康篩檢的習慣。

回到醫院設立的最初點，不就是這個思考嗎？照顧更多鄉親，提供更好的健康生活品質。這正符合管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）所說：「企業的目的，只有一個正確而有效的定義–創造顧客」。創造一詞，是指發覺更多需要照顧的鄉親，讓更多鄉親選擇我們的服務，為他們的健康負責。

我們的價值是「在第一時間提供最佳的健康照護」，這一個健康服務的價值「為鄉親健康負責」，需要由員工創造。為了這第一時間的最佳照顧，同仁要知道：第一時間永遠在第一線，當鄉親走進醫院，我們就看到鄉親，看到他們求醫治療的需要，我們靠近他並給予他。

第一時間永遠在第一線，當我們走到社區，我們就看到鄉親，看到他們健康促進的需要，我們靠近他並給予他。

當你成為第一線，就要想到如何照顧鄉親。成為第一線頭號員工，為鄉親的健康負責！

「要如何成為鄉親的健康首選的醫院呢？」這是一個好問題。當一個不曾是我們醫院的顧客，因為急症被家人送來急診救治，治療後，被轉介到門診追蹤，或是收到病房照護。這一個流程大家都熟悉。但對管理而言，這就是展現給鄉親最佳健康照護的機會！

在這個時候，有許多我們員工與鄉親的交會點（Touch Point）。首次踏入本院就醫鄉親的需求，在急診團隊診療照護的過程中，一一的展現出來。其次，在圍繞著就醫鄉親旁的親友眼中，不斷的上演著我們的醫療過程及照護的溫情。最近我有位十多年的在地賴姓好友，他因為母親住院，在這段期間多次進出我們醫院，在他的母親即將出院的時候，給我傳來簡訊：

我媽目前住在農民醫院加護病房,經過這20幾天與醫護人員的接觸,讓我覺得雖然在設備上不如大醫院,但是醫護人員的的素養服務態度大大的打破我的觀感,加護病房不再是冰冰冷冷的,而是充滿了溫馨人情味滿滿的地方,可能過幾天就必須轉院了,所以藉這個管道,向所有的醫護人員說聲謝謝！ –賴姓鄉親

我這位好友，雖是好友，但一直不是很肯定我所服務的醫院，但我從來沒有因為他的態度而覺得我在農民醫院服務就細漢ㄟ、沒有面子，反而我認為是要展現我們比大醫院更好而努力，這份努力是一份用心，更是一份我們身為醫療人的驕傲，因為我們必須守住自己家園的健康，讓鄉親可以依靠！ –黃副院長

醫療是團隊。這樣的溫馨，最近這一年不斷從鄉親的口中、筆下傳來，就是我們面對鄉親的健康，為鄉親的健康負責，同時，也是照護鄉親擔憂家人健康的心情！這樣的同理心劇情，展現的正是我們醫院同仁與溫馨醫療照護結合的結果。

轉過身，不再屁股朝向顧客！我們堅守顧客價值：永遠在第一時間提供最佳的健康照護！

談創新

近日參加一個會議，會中部門領導者報告業務發展，從一個想法，一個願景開始切入各項業務的作為，雖然從願景延伸到業務的說法，是業界很平常的報告模式，但這位領導卻說的讓人感動。

在醫界讓病人恢復健康，減輕病痛，這是從醫者的角度出發，醫者想的治療方法。但理解病人想要健康，卻是從病人的角度去著想，健康對他的重要性。

以我遇到朋友為例，朋友問我：高血壓會好嗎？對，就是這個。朋友關心的不是有沒有藥物可以控制疾病，或是什麼治療方法可以治療，他真正要問的是，我還有機會有『健康』嗎？

企業提供許多服務，多數是以『我做什麼』為出發點，因此，企業很好判斷，做了與沒做或做沒到位。但願景是領導談的是『我為什麼要這樣做』，因此，企業會先思考，怎樣做才是對顧客是好的？這樣做是否有可以滿足顧客的理由？

會質疑，通常就是創新的開始。許多的流程，都是為過去而設計。即使有新的目標，通常也是在舊有的基礎上更加的努力，再創高峰。然而，創新，就是看到過去還沒有做，或還沒有開發的領域，去發展新模式，然後再努力。

發表的領導用一張亨利福特說的話：如果當年問人們想要什麼，他們肯定告訴我一匹更快的馬。我順著這個思維走下去想，那麼為了尋找這匹馬，勢必四處打聽，高價蒐購。飼養馬的供應商也是找尋汗血寶馬，大量繁殖，賺上一筆。亨利福特的創新，開發汽車並量產，奪下市場。

創新，需要的不是更多的人告訴你他要什麼？而是靠自己去思考：顧客真正要的是什麼？怎麼做才能夠滿足顧客？以上述為例，看起來顧客要的是會跑的馬，但其實是靠馬在做的事-傳遞。快而安全，甚至是大量的遞送服務。在後來的發展看來，已經不是車，而是船、飛機、網際網路、APP等。

因此，一個領導要看見的，是不夠的部份，是服務的缺口，是那個結構洞，需要依賴創新去填補。

應變智商的成長策略

日前我在讀書會閱讀一本書，名為應變智商。這本書告訴我們，成長的時機稍縱即逝，如何做足準備呢？

顧客期望越來越高，要如何洞燭機先？只用一種策略試行不通的，必須多管齊下！傑夫。貝佐斯

找出成長的策略，增加公司的營收，要投注全部的心力！找出成長的動能，以及策略的修正方向，並且重整旗鼓！成長，最重要的事，永遠不只一件！

隨時做好準備，成長的機會一出現，就要立刻抓住，因為他同時是學習的良機。學習的成長與舒服絕對不會同時存在的。IBM總裁暨執行長吉妮。羅梅蒂

回應變化，就是我們尋找最重要決策的事！書中點明成長的途徑包括：顧客體驗：讓顧客因為交易而得到好的經驗，願意更加支持我們！

1. 顧客群滲透：顧客有意願，願意在我們這裡購買更多的產品。（信任我們更多的醫師提供診療的服務）
2. 拓展市場：將我們的產品推送到偏遠或是較少購買我們服務的地區。
3. 產品擴張：導入新的科別或服務，讓原有的顧客得到新的服務。
4. 優化銷售服務：優化服務人員與服務流程，提高顧客滿意度。
5. 降低顧客流失：顧及每一個顧客的想法，確保我們的市場佔有率。
6. 合夥與競合：與敵人合作，與朋友競爭，提昇我們的生存率。
7. 非常規：用新的方法去改變現狀！創新！

什麼是好的策略？運用情境＋組合＋排序的方式來進行策略的擬定！也就是針對我們的處境或是遭遇的情境，我們需要組合上述的8個途徑，從中至少挑出兩種以上的行動方案，妥善搭配，排出順序，來面對我們的困局！

面對2021年的新局（情境），搭配什麼策略會是可以的最佳組合？我們從哪裡開始？

想要成長靠的不僅僅是機會，而是要大家一起努力。—詹姆斯。凱許。潘尼

在有效行動之後靜下來反思，反思會帶來更有效的行動。—彼得杜拉克

 

組織創新，你會怎麼推動？

組織創新，你的角色是什麼？你能夠很清楚的向你的組織成員說清楚嗎？例如設立什麼願景？建立什麼樣的文化？有什麼策略，滿足組織發展、顧客滿意、員工成長的需求？

一個領導要帶領大家往前走。領導者是願景的建築師、藝術家、演說家，為願景勾勒、諸如文化底蘊、激勵人心。因此在領導者的言行，要看見、聽見、嗅到、摸到我們的願景，並建立通道前往。

用一套方法， 讓大家可以依循。這一套方法，不會因人的異動而異，甚至流失。你手邊的資料留存已經可以做到嗎？不夠，要如何收集與記錄呢？甚至這一個資料是你不熟悉外行的，需要依賴他人去做，你又要如何建立你的判斷知識，以檢視資料與記錄是正確的呢？

環境在變，科技在進步，沒有一個人可以一成不變，也沒有組織可以固守過去的做法，因此導入知識管理，然後藉由不斷的討論，一再更新，就成為遠離輸家的方法，打進贏家的團隊。

顧客心中的位置

怎麼樣在顧客心中佔有一席之地？一席之地重要嗎？其實那一席之地你在顧客那裡投資的不動產。

是什麼樣的產品/作為，讓企業可以在顧客心中攻城掠地，讓顧客願意讓出那一席之地？顧客的這個期待與想法，企業是否有掌握？這一個關鍵產品或服務作為，企業有看清而能夠做到？

這一個產品/作為能夠贏得顧客肯定的關鍵是人、產品，還是服務流程？企業一旦掌握，要勝出就容易多了。日前在看一齣韓劇，描寫飯店最重要的是員工的那一顆任職的初心，同樣的企業經營飯店的初心是什麼？用什麼管理措施確保初心的展現？最後是用什麼評價初心的價值？這一份初心的資產，如何永續？

領導者是企業的一號代表，必須清晰描述企業定位，在市場中被顧客清楚看見。管理者是二號代表，必須確保所有員工執行的業務及服務，達到這一個定位。

要在顧客心中佔有一席之地，企業必須在顧客心中投資那不動產。企業要勝出，你必須經營那不容易看到，但要努力找到的管理秘訣。

讓顧客得到好的服務不是因為他幸運

工作上，我們收到鄉親反應某些人的服務品質很好，真的很感謝同仁，因為你們盡本分的作為，讓病人或家屬反應在院的感受向家人一般受到對待。這樣的作為，我們身為你的同仁，同感高興也驕傲！偶有幾則是投訴我們服務品質不好的事情。這些屬於少數個人的案件，來自於個人服務的口氣欠佳、服務態度明顯欠缺同理心、造成就醫經驗不佳。

以前，看到的好是少數個人的好、不好也是某些個人做不好，這樣的品質不穩已經是過去年代的情形了。近一年來，多數受到表揚的好，是在非特定的人身上看見這樣的服務品質，也就是多數的人都能夠做好這些日常工作，這就是好的服務品質。感謝主管努力，也感謝做到的同仁努力。

投訴的案件，看起來集中在特定的少數人。我們就需要透過制度管理，讓這些少數人的行為及認知要改變，不然就要離開我們這一個團隊。因為在業務量不好的時候，卻仍然要花心力處理外部的投訴案件，以減少對業務衝擊，實在辛苦，更是委屈這些主管。

好的事蹟，是因為感動到家屬，所以拿出來表揚。大家一起做一個讓別人感動的人，讓自己的工作有生命的意義留在職場！

善心是一種對待！

友善，是一個機構的根基。

醫院的服務對象是人。在醫療服務的過程中，必須讓鄉親感受到我們的友善，來減緩鄉親因為病痛的不舒服。換句話，病痛之外又遭遇不友善的對待，那真的應驗鄉親對我們的抹黑。

友善，是一種機構的信念。從人與人之間的互動中，流露出來。在醫院，員工服務病患、員工服務家屬、員工服務志工、員工服務員工與員眷，善念就在這些往來互動的時候，傳遞到對方的心頭，留在心中。

一個新的員工，來到我們這一個大的家庭，成為我們新的一份子，有許多要學習的地方，尤其是我們自己特有的規矩，新人很難理解。資深的員工就可以在新人報到三個月的時間，向新員工說明，而不是一副我們就是如此的心態，讓新人去適應。

一個新的病患，首次來到我們醫院，對於醫療流程、作業規矩、行政程序、環境空間等，都很陌生。此時，我們沒有察覺這是初診患者，就按照「往例」，一句話就讓病人來去，病患一定丈二金剛摸不著頭緒。此時，我們如有友善的作業，就可以多幾句話協助，讓病人或家屬感到溫暖。

善心，就是一個員工對人處事的修養。一個員工的專業素養透過一個人的善心，呈現在日常的工作上，讓他人感知察覺。善心最容易從一個員工的言詞當中聽出來、從一個員工的語氣感受到。所以，善心是一個員工醫療素養、待人處事的總體表現。

今年，我們特別將友善放在第一順位，就是要求我們從內心開始修養，讓我們的醫療服務用善心對待週邊的每一個人，用我們的行動，改變我們的醫院，改變我們身處的社區與家庭。

改變，先問改什麼，才能變什麼？

日前讀一篇文章，談到產業轉型，作者問「轉型前，先問有沒有型？也就是先有型，才能轉！」一語道破產業管理者的痛，不是什麼都可以轉型，得先知道我們現在的型，然後才能轉！一個不知道要往哪裡去的人，當他喊出發的時候，就是迷路的開始！

我們在醫院工作也是，犯錯或做不好，總不可免，但犯了錯或做不好，常常說要改錯或改善，卻總是改不到位，或半吊子的改，錯最終也沒改正，善也沒到位，這是為什麼呢？因為我們得知道錯在哪裡？錯了什麼？是什麼基準的判斷下，這才變成了錯。換言之，是不是把做事情基準或標準改了，錯再也不是個錯了呢？

這就好比問你長度，問的人究竟是問你幾英吋還是幾公分，得先搞清楚基準，再來說出數字，這才能夠知道有沒有說錯？錯了的答案，回頭得知道，他要你回答英吋還是公分？你才能夠對應對的答案。

所以我們常常要員工知道錯在哪裡？不好在哪裡？而不是粗糙的回答我改。你要改，得知道改什麼才能夠對。不僅僅光是問答案，你真正要知道的是「為什麼！」

因此，當一個員工只想知道問答案的時候，他下一次是不會改的，因為他不知道為什麼，他就不會改！更不會變！

我們一起努力

我們一起，是非常重要的。

因為獨力難為。一個人的力量有限，很難做到團體的改變。但，多數人站在一起，一起努力，要做到改變就容易多了。

假設我們指定某一個餐廳用餐，是因為我們喜歡主廚的手做味道。但這裡的主廚如果有多位，但做出來的味道都不一樣，那麼客人會很困擾，不知道今天的手做餐點會不會有地雷？相反的，如果大主廚能夠控制各主廚的手做品質，那麼這餐廳就能夠獲得客人的青睞。

我們醫療雖然不像餐廳，但是如果對待病人的服務品質，不會因為人員不同而有差異，這也是很重要的。大家一起把對待病人的態度做好，那麼病人到院就不會很雷，有運氣上的差別。此外，也不要有時段上的差異，在尖峰忙碌時，服務品質更是要留心，這些都是一種品質的表現。

怎麼一起做到呢？首先「我們」要有問題的意識，或是說意識到問題的存在。例如民眾反應在尖峰時間，我們的服務品質下降，那麼我們就要查看、觀察問題是否真的存在？或是反應某個人一直都被反應有問題，這就是問題意識。

當機構或是主管，甚至是某人知道這個問題後，需要「告訴」同仁，「一起來」看看這個問題，「一起來」思考這一個問題的嚴重性或是衝擊性！當這一個被確認「真的」是一個問題的時候，接下來就是「一起思考」解決方法，然後測試看看是否解決鄉親在乎的品質問題。

外部醫療環境很競爭，鄉親會用兩腳選擇去留。我們必須一起面對競爭所帶來的改變。這是一個不斷變動的世界，我們必須準備好與時俱進，服務的故事必將一遍又一遍地改寫。

某次的院務會議上，我提出報告，因為疫情衝擊導致每月服務人數下降，營運獲利空間縮小（因為人事成本及租金成本幾乎固定），如果在此時此刻，又因為服務或醫療品質衝擊醫院形象，無疑地雪上加霜。

我常說：別人管你，是壓力。自己管好自己，是動力！自主的動力，沒有壓力，推動自己前進，否則當別人管你的時候，你面臨的壓力會讓你自己喘不過氣。

團結力量大，我們一起重新聚焦，聚焦在品質提昇，鄉親對我們的印象改變。這一條路上，你一定要和我們一起，一起攜手向前走。

你在乎顧客嗎？顧客決定你的價值！

你的顧客是誰？你在乎你的顧客對你的評價嗎？一家要成長的企業，必須思考這兩個問題！

你如果知道顧客是誰，那就你就不會失去自我努力的方向，要提升自己就容易多了。

人家說，會重複上門的是好顧客。好顧客是因為肯定過去而願意在未來重複上門。因此醫院為了讓顧客上門，就必須重視顧客的服務觀感，做好每一次的服務，使顧客肯定醫院及職員的用心，而再次給我們服務的機會。

前線員工的顧客，多數服務的是就醫的鄉親（廣義還包括消防隊、警察、到院廠商等醫療工作協力者）。從就醫的旅程來看，鄉親進到醫院，接觸批掛人員、門診醫師、護理師、護佐、醫檢師、放射師、藥局藥師、健檢中心護理師與職員、物理及職能人員、清潔員、救護員、社工員社區專員等人，都是一線的人員。隨著住院，又有病房護理人員、行政職員、清潔人員等，都是一線人員。一線人員隨時都必須有顧客的意識，藉由服務，把醫院的形象做好。

但後線的職員幾乎很少接觸就醫鄉親，後線的員工服務的幾乎是院內的員工，後線包括人事管理員、資訊管理師、申報人員、秘書、病歷管理員、管理職人員（組長、課長、行政副院長），一旦有機會，也要在院內與鄉親打招呼，微笑面對，因為形象就在四目交接的時候決定這家醫院的友善了。

重點是後線的職員並非不接觸外部顧客，就代表他服務的顧客很少，反而院內的職員才是後線人員真正的顧客，是服務的重心。前線員工對這些服務內部職員的後線人員服務觀感如何？才是後線職員要重視的。所以我請所有主管，除了服務外部顧客之外，今年務必重視內部服務，也就是服務員工。

我們的宗旨是專業、服務、創新。每一個職類的人員都有屬於自己的專業。我們聘用職員，都會在乎他是否具備應有的專業。例如具照人員則是看證照及執業時的精確度。但不具照的人專業又是什麼呢？當然也有，一樣是精確度。只是具照多一項持有國家的證明，但是大家都一樣需要展現精確度讓使用者體會及感受職員的專業。我所謂的專業用精確度，意旨專業是一次做對、做好、資深者更要有無須他人提醒就能夠自我精進的能力。

專業必須透過服務展現。現在的時代必須重視服務。如果專業最大是1，但服務表現出來是小於1，則展現的效果將比1小。說直白些，當顧客感受不到你的服務熱忱，態度差，則效果勢必趨近於0。

因此一個欠缺服務態度的職員，他的實踐本院的宗旨「專業*服務*創新」，用數學公式來看1*0*1=0

沒有服務，就更不用談創新了。創新的目的是為了服務顧客。沒有熱忱的人，所做的創新將失去意義，都是白做工。

管理很簡單，就是看成果。每一個職員都要管理自己在醫院的發展，提升自己的專業、把每一個接觸顧客的時機表現做好，甚至沒有顧客在眼前更是兢兢業業的把持好自己的專業態度，最後就是透過自己不斷的努力探究，找出為顧客提供更好價值的產品機會。

你在乎顧客嗎？顧客依照你的表現，決定你存在的價值，更決定你的價格是否值得他為你採取行動。我們用米其林餐廳星等來看，米其林餐廳非常在乎顧客的感受，因此不斷精進自己，以獲得顧客的肯定，並且將自我管理的品質反應在價格上，透過顧客評價，展現自我成果與價值。

顧客在乎你嗎？是一個值得深思的問題。

書上沒教的事

讀書，是為了知道更多。書，是許多作者一身的精華，藉由寫作與出版，分享更多的人。

閱讀，是一件很簡單的事，透過閱讀，輕輕鬆鬆就知道更多自己過去不知道的事情。因此，閱讀讓自己對於不知道的事情保持求知之欲，對於不同於己之見保持寬容之心。

因此，讀書，是可以提升思考的層次與遠見。書，描述了許多不同的層次與境界，藉由閱讀體會走進作者帶領的新思維。

因為閱讀，所以有機會領悟更多在過去曾經讀過但書上沒有教的事。因為閱讀新的知識，進而願意嘗試新的做法。因為閱讀，可以領略挑戰書上新的觀點。

書，教我們許多事。讀點書，學越多，成長越多，幫自己會用新的觀點的，做點不同的事！這是書教我們的事。

醫院內有許多的職務類別，各有專長與專業，雖然職務不同，但其中相同之處就是顧客服務。以三人行必有我師之言來看，此三人若有三種專業，則必然強盛，如此三人可兼容並蓄，則必然壯大。書上教我們如何專業，但書上沒教我們的事是跨域的合作。

價值思考，你做了嗎？

 

價值思考成為主流

我在2019年推動商業模式，利用商業模式來代替過去所寫的PDCA計畫。商業模式除了成本收入之外，還有7個要素要考量，讓撰寫者不至於掛一漏萬。此點優於PDCA計畫。這也是目前多數主管還不習慣的部份。

撰寫商業模式，最重要的就是你要推動計畫的價值主張是什麼？光這一點就是商業模式厲害的部份，一針見血的直指模式的核心：價值主張。確實，價值所帶來的差異，就是辨識企業永續經營的重要關鍵之一。

串起八個元素實踐價值主張

回到主題，商業模式是說明醫院（單位）如何有效運作的故事，如何運作這八個要素，讓價值實現，換言之，商業模式的運作目的就是價值的傳遞。

每一個商業模式，都有一個提供給顧客的價值，這一份價值與自己的每日心思言行作為有關。

醫院的員工需要對推動商業模式的價值主張給予承諾。承諾會做到此一對顧客的價值，讓醫院的作為與競爭對手所服務的顧客，產生差異。用一句通俗的話來說，就是我的比他的好。

仔細思考，「價值可以為顧客帶來什麼？」價值可以是人、商品、環境、服務等。例如優秀的員工、良好的產品、舒適的環境、便捷親切的服務。要強化顧客的價值，我們就要在自己的專業上努力（人），在自己的責任工作付出上盡心力（商品）、與周遭的互動友善、提供他人的滿意的便捷服務等。

價值主張是整體的合作，不可以切割

價值的實現，往往需要跨部份服務。顧客取得的是一套完整的商品，不是其中的一個項目。醫院將一套完整的醫療服務，用功能切割為醫師（醫療診斷）、護理師（照護服務）、放射師（檢查服務）、醫檢師（檢驗服務）、藥劑師（藥劑服務）、營養師及衛教師（衛教諮詢）……，所以價值的實現，需要跨部門合作，知道顧客在第一線流程服務之間的問題點，加以整理尋求解決。

換言之，只要是對第一線顧客是好的，主管就必須親自動手處理第一線的工作，直到顧客價值的實現。如此一來，商業模式運作的目的，才算實踐。

品質好的關鍵，要做！

日前在路上，看見一名女性拿著紙巾在擦車子的望後鏡，擦完就將紙巾往路旁一扔，路上多了一張垃圾。這平常不過的日常，丟的人多，撿的人少，路上的垃圾自然就多了。同樣的，如果大家都將垃圾丟在垃圾桶，或者帶到有垃圾桶的地方再扔，地上乾淨了，生活的人也舒服了。

這路旁垃圾的事情，跟醫院工作有什麼關係？最近在跟同仁提到品質促進，也有相同的道理，品質好的關鍵，大家都做了，品質就好了。業務不夠，大家努力，業務也許就多出來了。相反地，關鍵的事不做，品質不可能好。業務不努力，獎金不可能有，甚至影響經營。

品質要好，必須把每一件小事做好。如此一點一點慢慢的轉變，從觀念開始，知道該做什麼，怎麼做，好好做，才能夠逐步翻轉品質不好、業務不夠的局面。

這點小事，就是我們在撰寫健康產業商業模式時，就特別在那些顧客在意的小地方，琢磨推敲再三的原因。

這次健康產業（醫院）商業模式，我們編寫二十多個跟工作或服務品質有關的運作模式：

• 我們問：顧客痛在哪裡？從痛的解決下手，才是顧客要的。
• 我們問：同仁要做什麼？從做對的事情開始，才能對到顧客的胃口。不要做些不相干的事情。不對的事，做再多都沒用。
• 我們問：有什麼好的方法，可以幫助我們？不對的方法，多做也是沒什麼太大幫助。
• 我們問：找誰來幫助我們脫離困局？往往對的人，一眼看出或是一出手就解決了。

品質，很難在一夕之間翻轉，必須看清楚做什麼，才能夠離顧客的心近一點。企業經營，要體認一個現實，不努力品質改善的工作，勢必遠離顧客的心，因為沒有人會做一個讓人失望，惹人生氣的買賣。

我知道，指出大家的弱點，心裡總是不好受。但我總覺得，心裡難過是一時的，總比口袋永遠空空的好，因為大家出來工作就是要賺錢的，不是嗎？把問題看清了，好好做，面對問題下手。