細節裡藏著成功的因子

從細節看到成功

最近幾年，在工作職場上，偶爾可以看到一些人，經常注意著許多細節。雖然他不是一個重要的職務，但是卻留意著許多大人物才會注意到的細節。我直覺十年後的他，會是公司裡的中間幹部。因為他的細心，會讓公司減少許多不必要得麻煩。更重要的是，因為他的細心，會為公司的客戶，帶來好得印象。
前日子在社區裡走動，與社區中的一位夥伴在太陽底下邊走邊聊著一些社區中的事物，走著走著，他主動的與我換位置，讓我的眼睛可以背對著陽光，不會受到陽光的直射。他這樣的舉動讓我著實感動，一個年輕人，竟然留意到這樣的細節。細節會讓人留下深刻的印象。
身為主管的我，常常被我的主管提醒，要多多提醒我們身邊的職員，做事不可以神經大條。因為教育職員，是我們擔任主管的責任。我們也一直都這樣在做，但總是會被這群神經大條的人，搞得我們神經兮兮的，因為職員不夠細心，讓失敗的因子，藏在我們的工作中。
仔細想想讓別人從粗線條怎樣變成細心呢？這個問題傷我腦筋很久，因為要告訴他人的粗線條，得先有得罪這個人的打算。畢竟稱讚比勸戒來得簡單多了，稱讚的話講得不好，頂多人家說你口拙，連個勉勵的話都講不好。但是勸戒別人這檔子事，沒勸成，還落個沒安好心，多此一舉之類的置啄。最後想想還是算了，少得罪人也是好事一樁。因為律己之事，必先有律己之決心，為何這樣說呢？細心之人必有其獨到之處，其乃在於此等之人，努力於觀他人之行，體會他人之感，以此細心之行為，若非有敏銳的觀察力，絕非易事。而欲求粗線條之人，體會此等細節，無非要一個大老花穿針引線，此乃大工程也。既然是為大工程，就代表著需要從細節談起，才能成就大事業。終歸一句，凡事是在人為。改變，從自己的決心做起。

不一樣，從觀念開始

展現不同的作為，從觀念出發
所謂的安全社區，展現不同於一般社區的安全作為，這些不同的作為來自於團隊合作觀念有別於一般的社區。
這樣的作為讓我想起劉宏基鄉長在擔任石岡鄉國際安全社區推廣中心主任委員時，整合團隊時，先要求成員要有對的觀念。劉鄉長講了一個便當的故事。他說，石岡鄉公所同仁在早上開會，弱沒有超過11點半，就不可以訂便當，也就是11點半以前結束，就是吃自己的。超過11點半，就訂便當，公所便當有80元的預算，但是只能訂60元的，節省20元，雖然是小錢，但總是省，也是好。我聽到，真的很感動，因為從小處著眼，正是成功之道，此等看似小事，卻意義深遠。這讓我想起前些日子，也是便當的故事，事情發生在身邊的朋友，來開一個會就要領兩個便當的事情，在當下看不到有人表示這是不對的，兩種截然不同的態度，讓人深省。
觀念對了，就會做對得事情。做對的事情，在加上一點用心，做出不一樣的成果，就容易傑出。所以，常常聽到許多成功的人告訴我們成功的心得，就是比別人在預見成果的時候，多一點點的關注的心、多一點點的堅持，堅持要有不一樣的成果。 團隊的合作也是一樣，先求觀念上的合作，然後在求行動上的合作，也就是先有共識，才能夠共事。共事的人需要是認同彼此的相同觀念、包容彼此不同的觀念，以獲取因為合作，而得到的大我。在此大我的前提下，不能夠計較這一個大我的觀念是誰先提出的、誰才是老大的小我心態。
前些時日，在東勢鎮看見了一個團隊合作的絕佳案例，那就是東勢警分局長王錦程提出農機具防竊的妙招--農機具烙碼防竊。這一個點子是來自於警察幫忙機車烙碼防竊進化版，東勢鎮農會劉興權總幹事買了數十部烙碼機具，教導農民以解決農機具遭竊。這一個創意點子，讓東勢警分局大放異彩，這一個創新作為，讓東勢鎮農會更貼近農民，保障農民。
智慧的價值，來自於分享。智慧的可貴，在於學習。學習，才能增長智慧。合作才能創造價值。

關鍵武力：規劃力！執行力！控制力！創新力！領導力.....

武力＋武力=實力
近年來，企業強調管理的武力，包括規劃力、執行力、控制力、創新力、領導力。除了這個五力之外，還有如協調力、模仿力、學習力、受挫力、反省力等各項跟管理有關的能力。就前面的五力加上後面的五力，就形成競爭力。
競爭力在現今不景氣的時候，更顯得重要，是殺出景氣低迷之下，爭取客戶或老闆認同的關鍵。為何強調競爭力內涵下實（十）力的重要呢？我們可以一一解析其中奧妙所在。

1. 規劃力：規劃力是管理者在工作上的預言家。航機上，機長能夠告訴旅客，旅程的時間、天氣、可能遭遇的狀況等，讓旅客可以有心裡準備。一個管理者，需要事前將所要做的事情，全盤想一遍（也有可能多遍），並且將所規劃的內容，充分的向參與者表達，取得參與者的信任。試想，掌舵者（如機長）如果一拿到麥克風，就說：感謝各位旅客，參加本機長的首航。如果沒有取得旅客對機長航行能力的信任，整個行程將動盪不安。
2. 執行力：執行力是管理者在工作上的實踐家。規劃力是預言家，那執行力就是實踐家。執行力是讓一個夢想得以成型的關鍵。實踐家在執行的過程中，就如同在激流中泛舟，會遭遇到許多的困境，不斷地挑戰執行者的掌舵力，但也會有順境，讓執行者獲得喘息。無論如何，執行力都需要全神貫注，完成任務。
3. 控制力：控制力是管理者在工作上的掌舵者。掌舵者需要有良好的意志力、觀察力，讓整個團隊都能夠在規劃的範圍內運作。良好的控制力能夠讓團隊專注於工作必要項目，更能減少不必要的浪費。
4. 創新力：創新力是管理者在工作上的發明家。發明家是提出不同的觀點或產品，這樣的觀點或產品，對於老闆或客戶具有新價值與新意義，是讓老闆跳脫現狀，進入一個新的視野的能力。當今的google就是在網路的領域中，不斷地提出新的觀點。
5. 領導力：領導力是管理者在工作上的導航者。導航者，需要知道目的地，知道航行路線及航程中可能遭遇的狀況。導航者需要展現處變不驚、臨危不亂。領導力可以說是工作者的能力中，養成最困難的。領導力需要對人與事都具備管理能力。
6. 協調力：協調力是管理者在工作上的調度者。協調就是不紊亂、平順。調度者最重要的工作是就是讓自己或與他人之間的共事，讓任務都能夠平順、且秩序的進行工作。遇有突發狀況時，也透過協調，讓突發狀況獲得掌控，回復正常的運作。
7. 模仿力：模仿力是管理者在工作上的複製者。複製者是讓管理者在最短的時間內，取得他人經驗的精華。光是模仿力只會落得一個抄襲者的稱號，因此我們管理者的模仿力事一種內心的能力，是一種標竿學習，模仿標竿者的作人處事的精神，並且把這種精神內化成為自己的能力，最後再把（模仿力+創新力），使自己的能力獲得不同凡響的展現。
8. 受挫力：受挫力是管理者在工作上的精實家。如果有兩個人，一個叫百戰百勝與一個叫越挫越勇，兩者之間有何不同？百戰百勝，讓我看不見他對於挫折的耐受力，而越挫越勇，讓我看見他的潛力。百戰百勝就像時下的許多的年輕工作者，生長在溫室中，許多的事物都是別人打點好，他只要畫龍點睛一番，就接下眾人對他的掌聲，百戰百勝對於事前的籌劃、準備、協調等工作，知之甚少，所以面對挫折時，一擊就倒。而越挫越勇，也因為經得起別人的要求或近乎無理的要求，也都能夠盡力而為，所以成為職場上的不倒翁。
9. 學習力：學習力是管理者在工作上的開拓者。 開拓者永遠對於新的事物保持高度的興趣。開拓者的精神讓我們在工作的生涯當中，持續的學習新的事物，持續保持工作力，對老闆或客戶永遠有生產力、有價值。
10. 反省力：反省力是管理者在工作上的導師。反省力這一個導師，是一個不斷提醒我們如何作人處事，讓自己不犯錯，或不犯大錯或不再犯錯的一種能力。在反省力的持續發揮之下，我們才有機會持續的成功，這樣的成功來自於不會因為掌聲而驕傲，噓聲而氣餒。

再看一次：
規劃力＋執行力＋控制力＋創新力＋協調力＋模仿力＋受挫力＋學習力＋反省力=競爭力。

成大院長陳志鴻演講後感二

核心業務的警醒
醫院必須有核心能力，在核心能力下所發展出來的業務，創造醫院的定位與價值。成大醫院陳志鴻院長定位成大的核心醫療為急症、重症、難醫及罕見疾病，發展這四個領域的醫療，以創造醫院的價值。
成大醫院為一個教學醫院，對於教育的工作，有一份使命感，因此陳院長在這一個部份特別提到，栽培後學，傳承經驗，成為成大人的一份責任。讓每一為成大人都有機會在未來，在每一個角落都能夠為社區的鄉親服務。
成大醫院為一個醫學中心，在南部引領風騷，對於各項的醫學研究，也舉足輕重，因此各單位對於研發都有一份責任，其成果透過SCI發表篇數、申請的專利、甚至是研究的發現，對臨床的意義所帶來的意義，也都是觀察的指標。
醫療、教學、研發是成大醫院的核心能力，我從這次的演講之中，察覺成大以此三個能力，佐以創新的精神，追求卓越。透過人性化的管理，以人才分流的策略，讓每一個成大人在成大工作，都能夠參與、學習、發表與分享成果。
陳院長呼籲醫療業在面對健保的財務缺口，以及健保局的短期管理策略的同時，提出管理之道，那就是醫院的核心業務絕對不能夠輕易的隨著健保政策改變，必須堅守本位，持續的做出對醫院、病人的最大利益，那就是盈餘的財務基礎、安全的醫療品質、學習型的團隊合作，才是永續發展的根基。

成大院長陳志鴻演講後感一

醫院的變與不變
12月20日成功大學附設醫院陳志鴻院長應童醫院院長之邀演講，講題是醫院經營的變與不變。
院長是醫院的領導者，自然需要對於醫院的變與不變有非常清楚的想法。陳院長的演講很清楚的指出：健保不變，給付變，醫療不變，營運變，作為整場的結語。
我本身的專長是人力資源管理，自然對於人力素質議題特別有興趣。這場演講，陳院長三次提到這一個議題，他提出要把事情做到傑出，就必須要用對的人，做對的事。陳院長進一步提到，對的人會解決問題，讓事情可以獲得解決。我對於這一個觀點十分的認同。最近坊間有一本書，書名為：你會問問題嗎？書中也呼應這一個觀點，觀念對的人，會思考，不斷的思考甚事情是對組織有意義的事情。思考有意義的事情，並且就是對的事。
對的人，還有很重要的一項能力，那就是有很清楚的做事原則。一位高層的領導者，每天需要面對許多的事情，需要決策。因此需要簡單的看待所有的事情，是否符合醫院的宗旨與願景，這樣的簡單思考，並不是思考簡單或簡化思考的過程，反而是把每一件事情的原則看得十分的清楚。
醫院所作的每一件事情都是為了病人，如果對病人沒有幫助的事情，那就不需要去做。這是基本原則。成大醫院的核心價值是生命、愛心、卓越、創新。依此核心價值做出決策，就符合組織的原則。人（員工）為組織中做事，所以組織必須用對的人（員工）。
我非常的欣賞陳院長詮釋，他串連醫院的員工與醫院的核心價值，他的詮釋，讓我看見了人的價值。人力資源管理常常提到人是企業最中要的資產。會思考的人，會為企業帶來1+1>2的效果。以陳院長的五年來管理成大醫院的經驗，他整合院內不同的領域專長的醫師與醫療團隊，對病人提供最佳的照護，反而為醫院節省許多的成本。這可以說是1+1>2的最佳例證。
醫院的不變，可以說是對於品質的堅持。醫院的變，也可以說是不斷的改變與提昇對醫療品質的要求。待續........

領導

從強化適應力到追求團隊高績效
團隊適應力是指團隊在面對環境條件變動的時候，所展現的調適能力。適應力強者，多為在環境改變之前，提早做好各項的準備，將團隊的能力強化到可以滿足組織未來的需求。團隊的適應力，會受到成員能力的影響，提昇成員面對改變的能力，就成為強化團隊適應力的關鍵。
主管必須定期評估團隊的績效，以展現各個成員的努力，確認個人對團體的貢獻與正面影響，就是目前所需要的工作重點。因此各個管理者需要確認各個專職崗位上得工作成效，以確保團隊的貢獻。
團隊的態度需要不斷的藉由理念的釐清、確認、傳達，藉由傳達組織的理念，讓組織成員彼此討論與執行，讓組織資深人員在落實組織理念時，可以協助資淺人員認識與體現組織理念。這樣的一個過程，就會逐漸形成、更新與強化組織文化。這樣的過程日復一日、年復一年，就是組織文化的硬功夫。
每位主管肩負了維持與創新組織文化的工作。所謂維持指的就是主管必須要讓每一位員工與新員工認識組織運作的規則與溝通的方式，了解工作場所中的會被認同與不被認同的行為。所謂的創新就是用新的方法，來執行原有的工作。創新有一個更重要的意義，就是不斷的省思，現有的工作有哪些可以用更有效率的方法來執行，或者可以用更便宜的成本來從事相同的工作。
所謂的責任是要為現在的結果負責。結果是由組織現有的硬體與軟體造成。硬體指的是組織的設施、設備與管理制度。軟體指的是人才、教材、文化、溝通能力。因此主管們要為結果負責任，就必須要了解並且積極的強化自己所擁有的軟硬體。包括本人與團隊。
當主管本身可以掌握軟硬體之後，就可以平心靜氣的來看待與面對組織內部的不同意見及稀有的不良的資源。組織一定不會提供給你充足的資源來完成你的任務。因此，主管在組織除了需要有按步就班仔仔細細完成細節的作為之外，也要具有前瞻性與宏觀的思考，才能就成就組織所賦予的任務。

建立農醫的網頁文化與員工訓練新思維

變的文化=持續的進步； 不變的文化=提昇品質的精神

2008年四月，在院長與吳副的支持下，我規劃了醫院內部的網頁計畫，並且交付給院內資訊工程師擔任培訓的工作，在7月各單位的網頁正式啟用，各單位在經過5個月，將內容豐富之後，12月舉辦網頁競賽。
本次的競賽，主要目的就是透過網頁設計活動，讓醫院的知識資產留下來，同時也讓員工彼此互相學習、分享創意與經驗。這樣的活動，主要是協助各單位建構一個知識及溝通平台。這樣可以達到下列三項目標：
（一）有效經驗的累積，建立知識平台的內容
讓過往農醫人工作的努力與經驗，得以被紀錄、轉述，被複製，被使用，減少後來的農醫人的摸索與嚐試錯誤的機會。
（二）溝通訊息的平台
在農醫這一個大家庭中，如何達到各個單位內與單位間的人力可以互相支援，互相補位，院內網站是一個很重要的資訊中心，透過網站資訊交換，有效傳達資訊是我們在2009年要呈現的重點。
（三）核心價值與優勢的強化
農醫人的核心價值，從1983年創院時開始萌芽，在2004年逐漸優化，強調以專業為核心、優質服務、創新作為，永續經營農醫，社區健康永續。
網頁的優勢是在補強醫院過去在訓練只是一個「點」的缺點。也就是教育的時間結束之後，訓練就跟著結束了。網頁將訓練與溝通做了串連，讓溝通可以24小時進行，讓訓練可以藉由網頁，從「點」變成「面」。
如此一來，醫院的員工訓練，就做了轉型，從過去的重複訓練，可以逐漸將基礎訓練轉化為進階訓練，主管透過訓練，開始擔任了組織知識與文化落實的重要責任。透過各單位分門別類舉辦，透過訓練對資深員工的核心能力給予強化。員工進階訓練結束之後就必須持續的追蹤輔導，同時適時、即時的給予修正。這樣的進化工作，可以透過對於員工與資深員工採各種正式的會議或非正式的聯誼形態來進行。
我想，只要我們能不斷關注自己擔任主管的作為，持續朝向正確的方向前進，組織的文化會藉由網頁與教育訓練，會自然演化與成長，這種「有意識的演化」，是農醫人共同努力的目標。

觀點不同

你的View從哪裡出發

觀點的多元會使我們思考的廣度增加，多元的觀點讓我們做事可以更成熟，容忍度更大。因此我們在思考的過程中，學習找出多元的觀點，聆聽多元的觀點，思考比較這些觀點之間的差異，最後找出自己的觀點。

提出觀點會立基於某一種立場，大多站在對自己或自己的團隊利益出發。觀點在於尋求最大的利益，長期的利益，讓觀點符合多數人的利益。然而，觀點常常受制於眼光的短淺或經驗的有限，導致觀點不成熟，更經不起多重的挑戰，導致方案的失敗。

觀點的多元思考，需要與不同的背景的人，多溝通，多交換意見，擷取他們的觀念。也可以與相同的背景，資深的前輩溝通，吸取經驗。如此一來，當提出觀點的時候，就容易獲得大家的認同。

提出觀點的人，需要為觀點負責，提出這個觀點的利弊得失，學習分析，學習承擔。在這個過程當中，團隊的溝通文化會逐漸形成，包括聆聽、自主思考、團隊思考、獨立判斷、組織學習、責任。

以下是一篇網路文章，談到觀點的不同。我們可以看到在不同的立場下，觀點常會是相對的。
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三個女人在一場車禍來到了天堂，當他們到了那裡，天使說：「在天堂裡，我們這裡只有一個規矩，就是千萬不要踩到鴨子。」

確認這三個女人了解後，他們進入了天堂。但是天堂裡到處都是鴨子，鴨子幾乎多到不可能踩不到。雖然他們極力避免，但是第一個女人意外的踩到一隻。這時，天使立刻帶著一個這女人一生中從未見過長的極醜陋的男人來到他的面前，並告訴他：「你踩到鴨子的懲罰就是要永遠跟這個醜男人鏈在一起。」

第二天，另外一個女人也不小心的踩到鴨子，這時天使又帶著另一個極其噁心的男人來到她的面前。如同之前那個女人的下場，天使把第二個女人跟他帶來的醜男人綁在一起。

第三個已經發現這個殘酷的結果，而且她不希望永遠跟一個醜陋噁心的男人栓在一起，所以她非常非常小心她的腳步。

她戰戰兢兢在未踩到任何鴨子的情況下，平安過了幾個月。

但是有一天，天使來到她的面前並帶著一個前所未見的超級帥男人，這個男人不僅高大壯碩、濃纖和度，而還有一附漂亮的長睫毛。

天使把他們鏈在一起後，沒對那個女人說任何話就走了。這女人就問跟她鏈在一起的男人：「我很奇怪，為什麼我可以跟你永遠的鏈在一起?」這個男人說：「我不知道妳的情況是怎樣啦，但是我踩到一隻鴨子。」

後記﹕

在用自己的尺量度別人，同時，也會量度自己嗎？

5種最容易被老闆開除的人

先為老闆的得失計較之後，再計較自己的得失
最近的失業率攀升的非常快，主要是因為經濟不景氣，消費力薄弱，消費需求大幅減低，導致生產訂單少，工廠或製造廠沒有訂單，只好減少上班員工的人數，因此各項的人力管理措施，紛紛出籠，包括：強制休特休假、強制增加無薪休假、提早退休優惠配套措施、資遣績效不佳的員工、裁減員工正式編制的人數，各項措施都只是在追求公司能夠在這波不景氣之中，能夠安然度過，直到下一波景氣春天的來臨。

雖然醫院不至於受到不景氣，而有太大的影響，但是基本上仍然追求營運上的效率與效益。所謂的效率，指的是醫院能夠用對的方法做事。效益指的是，能夠用最少的成本，做出對醫院，對患者或對社區有幫助的事情。所以效率指的是過程的正確，而效益指的是結果的正確。而管理者也好，第一線的員工也好，務必要謹慎的確認自己在做事的過程中，都能夠關注3C，也就是對顧客（Customer）及社區（Community）兩者，在效率與效益上做出最大的貢獻（Contribution）。

以下的這篇文章，是一篇老文章，由莫乃健撰寫，刊登在2001年3月 Cheers雜誌。我想每一位醫院的同仁都可以參考，有哪5種人事最容易被老闆開除。

1.不懂得承擔責任的人
　保誠投信總經理曹幼非：有些人不願意承擔責任，只想到得到多少，而不是自己貢獻了多少，形成了管理障礙。
2缺乏團隊精神的人
　荷銀光華投信總經理章嘉玉：許多人過於專注於自己的專業上，不太注意其他人，不積極展現與其他部門溝通的努力。
3.不願改變的人
　中興證券總經理謝劍平：有些人無法掌握環境變化，主動提升自己的專業與技能，因此也無法配合公司的變革。
　華信銀行副總經理賈堅：外面的環境在改變，有的員工卻覺得過去方式很好，不願意改變自己去適應環境變化與新的文化。
4.缺乏向心力的人
寶來副總經理黃筱玲：一個人絕對沒有一個團隊強，大家都往同樣方向走才會到達你的目標。不認同公司做法，又缺乏向心力的人就應該早點選擇其他方向，對彼此都比較好。
5.不了解組織與他人需求的人
　一位中小企業CEO：　有些人會質疑為什麼我們會讓一個學歷、能力都不錯的人離職？要不要留住一個員工要看他是否對組織有所貢獻，有些人可能像孟嘗君一樣，養兵千日用在一時；如果賦予任務卻一直無法達成，無論口才、學歷如何好都不適合公司。
　但是即使一個人對組織有貢獻，卻不斷造成問題，也許是不合作或是對組織的氣氛造成困擾，而且問題大於貢獻，

這種人一樣不適合。對於每個初進社會的人必須懂得在組織中生存，並且有所貢獻，能力與聰明不在於擁有多少，在於能運用出多少。有些人規規矩矩做事也是一種貢獻。有些人有能力卻沒有貢獻，原因是他不知道公司的需求，只活在自己的世界，聽不到別人的需求。

有些人會一直換公司原因是第一：本身沒有想清楚要什麼樣的公司；第二：不知道別人的需求，總認為自己最好，除非你是藝術家可以不必在乎別人的看法。
有些人總認為錯誤的產生都是別人的問題，不會反省自己，很多人不清楚在組織裡該扮演的角色，也許你自認做得很好，但就是不符合別人的需求，要用心傾聽才能真正知道別人的想法與需求。遺傳、環境、後天的學習都會影響一個人的發展，但是我相信仍有百分之三、四十能操之在我。
不同的時代需要不同的人才，現在必須具有溝通的能力才能與人合作。還要有忍受變動的能力，人的彈性很重要。此外對於事情不是抱怨而是解決，不害怕失敗，這都是好的特質。

所謂成功的祕密是失敗，有些人不會檢討自己，有些人則會把危機變成轉機。因此重點在不怕學習，有好奇心，有彈性，學習能力強，如此任何環境都能適應，老闆喜歡用的人是你要求什麼，他馬上能找到什麼。有時候很會唸書的人不一定有優勢，懂得和別人互動才是重要的。
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價值觀的思考

思考所作所為背後的意義

12月初，發生了許多的事情。在社區工作當中，從國健局舉辦的社區計畫審查競賽、台中榮民總醫院舉辦的病人安全活動績優醫院評選活動。農民醫院都獲獎。這些獎項都很不容易獲得。有人問我，為何農民醫院很熱心，也很認真的從事這些活動呢？你猜，我會怎樣回答？換做是你，你要怎樣回答呢？最近這半年來，醫院的網頁競賽，有些員工覺得幹嘛把每天的工作，弄得這麼麻煩，沒事找事做。過去十年來，沒有院內網頁也都過來了。如果換做是你，你怎樣看待這些事情呢？

我認為這是一種從業的價值觀。價值觀可以從企業（醫院）的作為看出來，這家企業（醫院）的關注的重點是什麼。價值觀會有不同的層次。例如有一種價值觀就是我喜歡，有甚麼不可以。這是以自己為中心的價值觀。也有一種價值觀，就是不做則已，要做就做到最好，甚至傑出。這是一種對自己負責的價值觀。我們從每個人對於事情或事件的觀點，就可以知道這個人所把持的價值觀為何？

涉及到個人的價值觀，通常可以不需要干涉或介入。但如果是一個團體行為的價值觀，就需要有一個堅持。這一份堅持通常是團體行為的底線。例如長庚醫院規定醫師看診不可以遲到，這是一個對於病人的尊重的價值觀，準時看診就是尊重候診的患者。所以準時就是底線，醫師不可以逾越這一個底線。所以一個優越的組織，通常非常重視團隊的價值觀，因為這一個價值觀就是讓團隊形成無形的約束力，在團隊碰到瓶頸或障礙的時候，成為彼此之間採取共同行為的準則。

我想我們大家都可以同意，大家不會選擇一個做事沒有原則，沒有令敬佩的價值觀的機關團體，作為他從事一輩子的行業。換句話說，我們都會追隨一個傑出的領導者，因為他是一個重視團隊的價值觀的樹立、遵守、堅持的人。這樣的價值觀會讓他與他的團隊傑出。

其實價值觀無法「教」，因此，價值觀必須在真實生活情境中養成，透過平常的工作生活當中的領導作為，彰顯出來，也就是由員工的眼睛所見以及一次又一次親身經歷而建立的，不是光靠領導者規定就可以達到的。也就是說，價值觀的建立是相對的，除了要領導者與主管自己本身的工作態度彰顯出團隊的價值觀，同時也要員工接觸團隊價值觀，接受並且落實這個價值觀，讓企業的顧客，感受到，體會到。這才是樹立、遵守與堅持價值觀的根本之道。

有心比能力更重要

能力高低在於是否「有心要做」
一件事情的成功與否，完全界乎於一個人是否『有心要做』的態度。有心要做的人，他不需要等到上級有命令下來，他才要去做。反而是自動自發的去觀察問題的所在，找到問題的原因，思考可能的解決方法，這種打從心底湧現出來的動力，就是『有心』。有心比有能力更重要。有能力的人如果不願意去做，那就等於沒有做。所以有能力的人如果沒有心，結果就是0。反觀，能力不是很強，但是有心改變現狀，結果就會是正面的。這可以用以下的公式表示：

能力=A 有心=E 結果=R 公式為A*E=R
有兩個人，第一個人能力是1，用心度是0。另外一個人能力是0.5，用心度是1。
if A=1 ; E=0, 則R=1*0 反觀 A'=0.5 E'=1 則R'=1*0.5。
這兩個人工作一陣子之後，結果將會是R'>R。

當然有人會反駁我說，聰明人只要稍微點一下，其結果Result很快就會超過比較不聰明的人。這句話一點也沒錯。但是如果聰明人的不用心，所代來的負面效應，很快的就會感染給其他的人，讓團隊充滿一股散漫與無所謂的氣息，這個團隊將會很難管理，領導者也就需要花很多的時間在預防或控制負面效果的產生。
所以我的選擇，是會以有心者為優先，能力次之。因為我認為能力是可以培育的。但是有心的工作態度很難培育。也就是說，有心者會為結果負起責任，而主管面對一個無心追求完美的工作者，不可能24小時盯著瞧，讓他把工作做好。

軟硬兼施的管理策略

你夠硬嗎？你夠軟嗎？
最近一期的哈佛商業雜誌提到硬實力（硬功夫）與軟實力（軟功夫）。硬實力指的是一種財力、設備、科技及法令，可以讓企業有強勢作為。軟實力則是指領導者的魅力、溝通能力、企業願景、企業形象等。企業能夠將軟硬實力充分運用則是一種巧實力（Smart Power)。培育主管具有巧實力，則是醫院當下的重要工作。而要有巧實力，則需要有正確的態度，面對取得巧實力的過程中，所遭遇的各項挑戰。

醫院是一個很多元的團隊，包括醫師、護理人員、醫事技術人員、醫管人員及其他行政人員。這麼多元的團隊，來自不同的專業教育與訓練，這樣的不同的教育與訓練背景，帶給人員不同的從業態度。例如對工作品質的堅持。

工作態度會決定團隊成員在面對危機與挑戰的時候，採用什麼樣的組織利基、組織定位及視野來對待。

個人需要為自己的工作態度所產出的結果而負責。在團隊之中，個人的工作態度會影響他人或受到他人的影響。換言之，群體的態度在團隊中，是一種彼此影響，彼此互動的結果，也就形成工作氛圍。

QCC是在C啥

Control也是一種工作品質

今（2008)年年初重新辦理中斷兩年多的品質管制圈（Quality
Control Cycle, QCC)，成立品保室來負責這一項工作。經過十個月的努力，四個圈的努力呈現在醫院同仁的眼前。

為何要作QCC呢？員工從學校畢業之後，學了一些專業學問的基礎，隨後就進入職場（醫院）工作。這些基礎教育讓員工學會一些做事的背景知識，但是卻缺乏如何將這些事務精進的方法。以放射科放射醫學而言，在學校教育個人如何操作放射線機，但有關如何藉由團隊合作的方式，精進放射醫學，則有賴於職場的制度，而QCC則是精進放射醫學的一環。從另外一個例子來看，醫師從醫學院畢業，取得醫師執照之後，透過住院醫師制度的培訓，讓醫師的醫術與醫德，可以從訓練制度中獲得冶煉。簡單講，QCC是一種將工作技巧提昇與粹鍊的方法。

今年在這四個圈的努力下，我們看見一些改變：

1. 四個組長參與QCC活動。陪同組員一起參與一個活動。這是組長與員工超過六個月以上，在同一個主題下，共同成長的首遭活動。
2. 員工從參與的過程中，認識品質。了解品質是讓所有的生產活動在一個可接受的範圍內。品質控制是透過有效的方法，將品質控制在一定水準以上，也了解到產品未達水準的原因。
3. 各單位內有了比以往更多的溝通。這種溝通是為了提昇或管控單位的產值。

我們看見醫院有了改變，這種改變是從各單位對醫院的現狀提出某些不滿意，藉由員工參與的方式，透過管理方法，追求現狀的改善。
究竟QCC是在作甚麼？我們可以從管制（Control）開始談起。管制的議題，可以是人、物、環境、設備，甚至是法令或制度等等。所以這樣的改變，是透過員工來追求醫院的軟體與硬體上的改變。
我們還可以從另一個觀點來看Control。這一個觀點就是培育參與者。醫院透過QCC的活動，讓參與者從不懂品質管制到懂。從懂到變成管理品質的內行人。所以在醫院剛開始推動QCC的初期，再造員工就是QCC的首要工作。也是核心工作。
所以我們可以將QCC的Control限縮在再造人與再造物兩個範圍。這樣的先後關係也就非常的清晰，從一開始先教懂員工做事的方法，接下來，進入第二層，讓有QCC基礎的員工，運用團隊合作的方法，將業務做得有好品質。
這就是我講的QCC是醫院對員工培育的最佳例證。員工參與QCC就是爭取自己獲得醫院培育的機會。

《學歷代表過去，只有學習力才能代表將來....》＃2

進入職場後，看學力
網路文章：
有一個博士分到一家研究所，成為學歷最高的一個人。有一天他到單位後面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，心想：跟這兩個大學畢業生，有啥好聊的呢？
不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。
博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。
正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。
怎麼回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！
過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。
這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？
博士生也內急了。
這個池塘 兩邊有圍牆，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎麼辦？
博士生也不願意去問兩位所長，憋了半天後，也起身往水中跨：
我就不信大學畢業生能過的水面，我博士生不能過。
只聽咚的一聲，博士生栽到了水裡。
兩位所長將他拉了出來，問他為什麼要下水，他問："為什麼你們可以走過去呢？"
兩所長視而笑："這池塘裡有兩排木樁子，由於這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎麼不問一聲呢？"

學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。

尊重經驗的人，才能少走彎路。

別再裝聰明了！年輕人

一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。

《態度的故事》＃1

『西雅圖有個很特殊的魚市場叫做Parkplace?Market，他們特殊的賣魚及批發處理魚貨的方式，曾被無數的電視台報導過，也使之成為遊客如織的觀光點。不同於一般魚市場埋頭苦幹的沈默與沈重，這個西雅圖魚市的魚商，創造了一種像遊戲般的工作方式，不但娛樂自己，也娛樂客人。
在這裡，你看不到臉色沈重的人，他們總像面帶笑容、合作無間的棒球隊，大家身手不凡，讓冰凍的魚像棒球一樣在空中飛來飛去的傳遞，大家互相唱和：「啊，五條鱈魚飛往明尼蘇達去了。」「八隻螃蟹飛去堪薩斯。」練久了，人人身手不凡，可以媲美馬戲團團員。這種工作的氣氛也影響了附近的上班族，他們常到這兒來和魚販一起用餐，感染他們樂在工作的好心情。
有不少無力於提昇工作士氣的主管，還跑到這裡來找魚販，問他們：「為什麼一整天在這個充滿魚腥味的地方做苦工，你們竟然可以這麼快樂？」魚販們也已經習慣幫這些上班族當心理諮詢師。
魚販們還會邀請顧客參加「接魚」遊戲。即使怕魚腥味的人，都很容易在熱情的掌聲中一試再試，意猶未盡。每個愁眉不展的人，進了這個魚市場，很少不笑逐顏開的離開，手中提滿了情不自禁買下的魚貨，心裡也似乎都會悟到一點哲理。
這個哲理就是：如魚得水的氣氛，要靠自己創造。即使工作本身無從選擇，並不是你理想中的謀生之道，你也總可以選擇做事的方式。或許，讓工作變成一種遊戲，你會開始熱愛它。工作的尊嚴和人的自尊一樣，只能在笑聲中尋獲。
據說這個魚市場，本來也是個死氣沈沈的地方，魚販們覺得與其每天抱怨沈重的工作，不如改變工作的品質。於是一個創意接著一個創意，一串笑聲接著另一串笑聲，他們成為魚市場中的「美國奇蹟」。副作用，當然有，就是財源滾滾。誰能抗拒「買魚送快樂」的吸引力？
有人把這個魚市場的故事拍成一卷成功學的錄影教學帶，推出後廣受各大企業歡迎。魚販們唱的一首歌，說出了他們的先知先覺：『過去已成歷史，未來難以預知。今天是個禮物，而今天就是此時此地，能使我們感覺如魚得水的快活因素，不是環境，而是態度。』