東勢風情人物專訪

東勢鎮國際安全社區的舵手

東勢鎮公所在2009年4月出刊的東勢鎮刊『東勢風情』，專訪作者推動東勢鎮國際安全社區的歷程，全文如下：＊＊＊＊＊＊

2000年黃興舒回到東勢鎮服務於東勢鎮農會附設農民醫院，目前擔任行政課長一職，主管醫院行政管理及社區關係事務。東勢鎮國際安全社區計畫的成功推展，身兼計畫執行長的他，讓社區鄉親印象最為深刻。

黃興舒談到在2002年 剛開始邀約社區鄉親參與社區安全計畫時，有一部分的鄉親認為邀約百位以上的鄉親，要一起合作三年，進行不斷開會討論與計畫推展，是不可能的任務。然而，黃興舒在參與的鄉親堅持及各領域領導者的努力下，東勢國際安全社區計畫，不但成功協調社會資源及人力資源，讓許多鄉親認知傷害預防的重要性，更展現東勢的活 力，成功的讓東勢鎮登上國際舞台，在2005年獲得世界衛生組織社區安全推廣中心的認證為全球第92個國際安全社區，2007年東勢國小成為亞洲地區第一所國際安全學校，2008年東勢鎮更成為台灣第一個同時獲得衛生署國民健康局表揚與認證的安全與健康的示範鄉鎮。

黃興舒談到主持社區工作計畫的甘苦時表 示：『在輔導社區執行社區營造計畫的過程中，必須要對社區事與社區人有敏銳的觀察，要細心與用心來因應不同的社區，給予最適當的協助；遭遇困難時，運用社 區工作技巧，來突破社區發展的限制。』黃興舒在採訪的過程中，展現他積極的工作態度與獨立的思考能力。

今年是東勢鎮社區安全計畫邁入的第七年個年頭，2009年1月20日， 在主任委員葉玉錦的熱情邀請之下，獲聘的一百多位的推動委員當中，接近六成的委員堅守這份工作崗位，持續為建構安全健康的東勢鎮而努力，逾四成的新血加入 這個團隊，共同開創新的局面，這樣的成果，讓黃興舒覺得有一種身為東勢人的驕傲與成就。黃興舒說：『社區營造是一份造人的工程。當社區人願意擔任領導者， 參與推廣的工作，願意去說服與改變居民對安全的觀念與行為時，一個安全環境也就會悄悄的展開。』

在農民醫院的支持下，黃興舒目前還擔任 安健會總幹事，與安健會團隊共同協助其他社區，發展社區安全的工作，同時也擔任台中縣政府及台中市衛生局聘任的傷害防制委員，定期提供建議，協助政府發展 社區安全工作。除了建言之外，黃興舒也走入社區，實地提供協助，參與苗栗縣公館鄉、宜蘭縣12鄉鎮、南投縣埔里及仁愛等地區發展社區安全計畫。

黃興舒強調，傷害預防的工作，超越衛生保健的範疇，需要各界共同投入，才能夠永續發展。爲了讓社區工作能讓更多人知道與互相學習，他從2005年創設安健報，設置安健網站，將社區活動及社區工作，透過網際網路進行報導與分享，讓不同的社區，都有機會認識與了解這一份公共衛生工作的重要。

全文可以連結東勢鎮公所東勢風情第10期

協力合作，是社區安全計畫的核心

Make a plan to build a safe community!

國內許多的社區安全計畫都由衛生單位擬定計畫，邀請相關單位參與，因此一個衛生所應該在社區安全計畫中，擔任甚麼 樣的角色，計畫人員需要甚麼能力，才能夠有效的領導與協調的參與者發揮功能？
的確，這一個問題，對於現今公共衛生界的同仁，是一個頗具挑戰性的問題。 首先面對的挑戰，就是許多的安全議題，超越衛生領域的範疇，衛生單位人員並不具備該項議題的背景知識，在擬定計畫上，需要花費相當的時間，收集資料，才能提出令人信服的計畫。

第二項挑戰就是結合相關部門資源，由於這些部門並不具有隸屬關係，在當今多多一事不如少一事的主流價值觀下，確實很難取得合作的意願與共識。縱然社區安全計畫面對如此艱困的環境，更需要衛生部門堅持做正確的事，對的事。當我們了解一個成功的社區安全計畫，絕不會是單一單位就可以有效管理時，再參考過去許多成功的社區安全計畫，就可以發現，導入多元的觀點，能夠有效刺激思考，提出週延的社區安全計畫。
上一回談到，社區安全計畫跨越單一部門的資源，走向整合的體制，今天所要談的就是如何開啟協力合作的機制，以有效執行社區安全計畫，在操作社區安全計畫時，要建立一個跨領域的合作組織，計畫的起草單位（例如：衛生所）可以透過以下的方式進行人力資源的整合：

1. 找出你要的領導人層級（鄉鎮長或村長），就會定義你的社區範疇應該是村或市。村長不會有能力解決『市』的層級問題。他沒資源。
2. 找出合適的領導人，如市長、市代表會主席、主任秘書、大型公司董事長、大型（市級）社團領導人等。直接領導就是市長擔任主任委員。間接領導就是由主任秘書等人擔任主任委員，市長則擔任背後的支持者。
3. 衛生所是最最重要幕僚單位---智庫。提供所有跟傷害有關的知識及建議案，供委員會參考定奪。在國內，要這些參與單位有明確的議案，有點困難。所以衛生所的角色：啟發者、建議者、推動者。
4. 可以先召開小型籌備會數場，然後才是成立大會。當然，也有社區一開始就是成立大會。前者，累積共識，然後才成立行動團體（推廣中心或委員會），所以是先有共識，在做事。後者，一開始就成立推廣中心，然後再慢慢凝聚共識。各有優缺點，前者，耗時，需要由衛生所逐一拜訪，以累積共識，但恐緩不濟急。（就像中醫，慢效，無礙身）。後者，由市長依照衛生所建議名單召集成立，但恐對議題不知所云（像西醫，速效，恐傷身）。前者，克服方法，需要短時間（一週內拜訪完重要人士，取得認同之後，立刻由市長召集）。後者，取得市長認同之後，欽點重要人士擔任各領域召集人。
5. 設立一個協調的機構，例如設立安全社區推廣中心在中心下設立各種議題的委員會（有些地方是設立委員會，那麼在委員會下就設立工作小組。）
6. 傷害議題，要分開處理。例如道安工作小組，由道安相關人士組成，獨立開會。不要把所有議題豁在一起開。推廣中心（委員會）是解決重大事項的場合，由主任委員、副主任委員、各議題召集人及衛生所、監測單位共同召開。
7. 社區的範疇。社區的需求可以說都是大同小異的（從統計觀點）。宜蘭市的議題與各里的需求也是差不多的。只是地理範圍大很多很多，但人口年齡結構相似。地理範圍小，資源少。地理範圍大，資源多。重點是，你沒有時間逐一處理各個社區的問題。也就是說，你會處理完一個社區的安全問題，接者處理第二個社區，依此類推嗎？很難吧！社區安全計畫是引發社區內的居民或團體或資源掌控者對安全的重視的能力，而不是在能力上取而代之！
8. 在計畫的操作上，需要有系統的推展。這是需要仔細思考的。沒有把握一次戰勝，就要分進合擊。逐一突破各個領域，取得認同，讓他們參與，提出意見。當然，當他們都沒有意見時，你就可以提出你們的意見了。持續前進是團隊的重點。
9. 最後，從這個營造的過程中，累積的計劃者的信用(credit)，這是很重要的。當大家看到你作的建議是公正的、有成功的機會，大家自然就會聽從計畫者的。

籌組一個社區安全組織，是整個計畫中最為困難的部份，當然也就花費最多的時間。因為這是建立參與者之間的信任，與合作的默契，所以計畫的主持人更需要小心翼翼的處理這當中所產生的各項議題，透過穿梭協調，讓人們從一個參與者，轉變為合作者，更進一步變成各項議題的主導者。如此，一個成功的組織就此形成，而組織的成功，可以說計畫成功的基石。

如果你是老闆......

負責的態度

前一陣子，讀了一篇文章，文章內容是談到公司老闆與員工之間的觀念差異。話說老闆交付員工一項任務，這位員工認為需要100元(假設值)才能完工，而且需要一筆委外費用才可以。但老闆只願意給50元的經費，且不願意委外執行。員工與老闆無法達成共識。文章作者問：如果你是老闆，你會怎樣做？答應員工？繼續與員工協調找出折衷或說服員工？把工作交給其他員工執行？

我常在想，我也是員工，就要有員工的想法，為何要讓我向老闆一樣，那麼節儉？為何我老是要求員工像老闆一樣，爲老闆設想呢？為何我們沒辦法替員工想，把工作交給別人執行呢？這樣不是大家都省事又輕鬆呢？對！這也是我與其他員工之間在觀念上的差異。反觀，如果我跟員工如前面所想的一樣，就都交付委外就好，我的同仁也樂得輕鬆時，我的老闆怎麼看待我這位同仁的功能或產值呢？身為同仁上司的我，功能或產值又在哪裡呢？

如果你是老闆，面對前面的問題的省思之後，你會怎樣做？委外或堅持自己做？我的答案是老闆如果有意願自己做，那麼我就會試試看！雖然有些事情委外一定做得比自己好，這是相信專業。但是有些時候事情簡單，老闆也願意花時間與部分的金錢讓我們可以學習的時候，為何不藉機充電，同時也展現自己的學習力給老闆看呢？老是把事情往外推，推給其他同事，推給專業，而自己的身上都沒事，那麼自己對公司、對老闆、對部門的價值在哪裡？貢獻在哪裡？換個角度想想，如果你當老闆，你會用這種具有推事"專長"的員工嗎？如果你有這種員工，你會怎樣看待與處理他呢？將心比心，答案就在那裏。

如何增加自己的價值，最簡單的方式，就是讓自己有多項專長。最佳的專長培養術，就是線上培養(on-job training)，也就是邊做邊學，老闆除了希望把事做好，更希望得到一位具有新專長的員工。人才是企業的資產，這是所有老闆的共同思維，所以，下次老闆交付你任務時，別往外推，記得往身上攬喔！

需求是社區計畫的基礎

需求觀點，管理社區安全計畫

前些時日，受宜蘭縣政府衛生局之邀前往擔任社區安全講座，為公共衛生護理人員講授如何啟動及管理社區安全計畫成效。啟動與管理一個計畫的成效的工作，是計畫中最為困難的環節。

所謂啟動一個計畫，就是邀約一群人共同來參與一項工作，以減重計畫為例，計畫主持人邀約一群有志於減重的胖小子，參與體重管理的活動，除了服務對象之外，還可以邀請醫師、營養師、衛教師等醫界人力資源，還可以邀請韻律舞蹈師資協助，當然還需要有活動教室等物力資源等等。這樣的過程，就包括 胖小子的減重需求、計畫主持人的動機、機構首長的支持政策、參與協助者的合作意願與共識，當然社區內對於胖小子的健康價值觀也是一個值得關注的議題等。
社區安全計畫是指藉由合作的方式，管理一個社區內的物理環境、社會環境及人文環境，增進人民的安全生活的能力，包括知識與技能，讓每一個個體都有能力辨識危險，遠離傷害的威脅。
談到啟動社區安全計畫，就必須先談到何謂社區安全的需求。需求是『改變』的原始動力。計畫主持單位必須了解與釐清社區居民對於生活當中存在的且威脅到生命安全的危險，這一個步驟，是確認需求的關鍵因素。一個成功的社區安全計畫，透過確認需求，來設計有效的行動方案，以滿足社區居民的需求，也就是改變社區環境，成為一個能夠安全生活、學習、工作、休閒、娛樂的環境。
在了解過社區需求之後，接著就是談到組織或組合社區內的資源，一起為社區安全合作。社區資源包括人力資源、物力資源、財力資源、政策資源。其中最重要的就屬人力資源是最為重要的。整合社區內的人力，包括公部門、私部門、民間部門及學界的力量，形成共識，一起合作，降低社區傷害的威脅因素。從另一個角度來詮釋，缺乏人力資源，會使得物力、財力的整合，倍加困難，更會欠缺政策的支持，使得計畫在推展上，事倍功半。所以一個社區安全計畫的展開，不要急於推展宣導的活動，而是需要從人力的整合開始，逐漸轉進到共識的凝聚，才有機會藉由行動計畫，整合相關的物力與財力，改變社區。
社區傷害的問題不僅僅是衛生部門的問題，更是其他部門的問題。例如，騎乘機車發生車禍，造成頭部外傷的問題，可以從學校教育觀點切入，也可以從政策立法觀點切入，更可以從警察執法取締觀點，甚至從醫療支出等多元觀點來看待一個交通安全的問題。又如，工地勞工安全問題，可以從職場管理觀點切入，也可以從勞工安全衛生管理相關法令切入，更可以從勞動檢查取締觀點，甚至從職業災害保險支出觀點來看待工地勞工安全管理問題。所以，一個傷害問題，域跨越公共衛生部門的界線，與其他部門合作，才能夠有效管理一個傷害問題。

優秀就是比別人多一些原本沒有的特質

進一步的思考力＋大我精神
在職場上，經常會有不公平的事情發生，令人憤憤難平。旁觀者經常勸人不要計較，當事者則難以平復心中怒火，兩者之間難有交集，各說各話。前些日子在讀書的時候，看到這句『顧全大我，才會在將來有影響力。小我只會留在別人的眼裡。大我者，留在別人的心裡。』這句話點出甚麼是不能忍？那就是壞大我者！讓我印象深刻。

我們都希望自己與自己的團隊是優秀的。什麼是優秀的團隊呢？我認為是擁有別人沒有的團隊特質--『更進一步』的思考能力及『大我』的精神！

進一步的思考能力，能夠將許多的問題，以組織的觀點，在事前就想清楚，領導團隊面對困難，以團隊的智慧，共同面對，共同解決。這種顧全大我的價值觀，才能夠讓團隊面對種種的困難，仍然持續前進。

『捨小我，就大我』者，勢必讓領導者成就許多任務。大我精神是一種不計較的價值觀，這樣的價值觀與行為模式，是每一個領導者都很清楚的人格特質。相對的『捨大我，就小我』錙銖計較的成員，很容易在團隊中，成為異數！優質的價值觀是團隊成長的養分，劣質的價值觀像是細菌一樣，終究會導致內部的腐化。因此建立『捨小我，就大我』的優質價值觀，在內部充分傳遞，讓價值觀在工作中落實，讓顧客從我們團隊服務中，直接領略我們優質的價值觀。
要成為主管眼中優秀的人才，必須要不斷證明自己是人才。優秀的人才，往往以發球的姿態，找出問題，並且嘗試解決，做出與同儕（同業）相較之下，更傑出的事情。優秀的人才擁有『進一步』的思考力，讓自己能夠發掘問題，並解決問題，為顧客帶來更多附加價值的機會。相較於傑出人才的一般工作者，是以接球的心態，等著被問問題，缺乏掌握的精神。這種缺乏進一步思考力的人，即使問題擺在他的眼前，也是視而不見的！

發覺問題之後，接著就是解決問題。在解決的過程中，經常會需要別人的幫忙，這時候，我們就需要『助力者』的參與。當自己在過去是一個隨時能夠成就別人的人，你在職場上就有credit，這時候別人會樂意的成就你。因為團隊成員的他，也是落實『捨小我，就大我』的價值觀。

大家一起來想想：自己是一個助力者嗎？擁有大我的精神嗎？擁有進一步的思考力嗎？

品牌精神與作為

農醫26： 價值觀與長期目標的建立
一個優質的醫院，除了有優良的醫療技術之外，更重要的是建立正確的價值觀，引導員工作正確的判斷，形塑農民醫院的獨有的文化。在這十年來，我們藉由內部的教育訓練與選人政策，不斷尋找志同道合的員工，以傳承我們的文化。
志同是指我們在選人的過程中，找出對醫療服務有興趣、專精於某一個專業領域的同仁；道合是指認同農醫的核心價值與經營理念，且能對理念價值有所貢獻。以十大作為建構團隊(team up)，並形塑員工價值觀：

1. 有效率的組織系統：本院各部門科室主要目的就是落實本院品質管理，由院長室制定農民醫院整體之短中長期目標、策略及工作計畫，交付各單位執行醫療及健康照護服務。每年舉辦【管理共識會議】，檢討年度執行成效與修訂次年工作方向，以有系統的工具、方法，交付各業務單位主管依權責督導作業品質。
2. 品質管理系統：建立12個品質管理作業系統，包括醫療品質、病人安全品質、護理品質、行政品質、醫技品質、文件品質、環境品質、資訊品質、設施設備品質、人力品質、社區健康品質、緊急災難處置品質。
3. 確保顧客權益：員工義務與顧客權益為醫院品質系統作業的基本標的。"信任"是品質的核心價值。組織的各管理系統，須維護醫療照護作業的一貫性，以充分的保障員工執行業務的效率與效益(efficient and effective)，進而確保顧客使用醫療服務過程的安全與舒適。「事前告知」是醫院在進行服務過程中，對顧客的基本義務；「事前知道」是顧客在取得服務過程中的基本權利。
4. 三零目標：「零災害、零事件、零抱怨」為各業務單位追求優良品質的最終目標。零是一個極致，幾近不可能的目標，但農醫人仍主動檢討與分析災害發生的原因、建立主動發掘異常事件的管道，及在顧客抱怨前處理各項服務瑕疵，以建立農民醫院滿意的服務文化，追求三零目標。
5. 品質管控會議：定期召開各階層會議有效管理院務運作，包括【院務會議】、【主治醫師會議】、【行政主管會議】、【單位會議】及定期每三個月召開【功能委員會議】，依據各項績效與品質指標，追蹤與管制各項服務工作。
6. 持續聆聽顧客聲音：員工及鄉親為農民醫院服務的顧客，每年實施員工滿意度及鄉親滿意度調查後，分別召開員工及鄉親座談會，進行雙向溝通，強化管理階層實施各項措施的直接成效。
7. 養成人才：員工素質是醫療照護與健康服務品質的關鍵，制定員工教育訓練年度計畫，依據員工年資，分別辦理新進員工訓練與在職員工訓練。針對職務與職能類別，辦理進階的專長教育及訓練工作，提升職員知能，強化第一時間發掘顧客需求，提高服務績效。
8. 標竿學習：參與及運用國內各項專業學會主辦或提供的醫療品質指標，收集服務成效數據，秉持誠實與務實的精神，進行同儕比較與標竿學習，作為品質增進的重要依據。
9. 品質增進：為增進滿意的醫療與健康照護服務，以學習型組織為策略，在醫療照護工作方面，基層員工以品管圈(Quality Control Circle, QCC)做為介入品質促進的策略；管理階層以品質促進小組(Quality Improve team)，推動全面品質管理。
10. 社區健康：在健康促進方面，推展【醫院+社區】共同體，推展WHO 健康促進社區、健康促進醫院、國際安全社區、國際安全學校，營造安全與健康的環境，追求社區與醫院的永續發展。

優質的企業必須要建立優質的價值觀，以供員工遵循，並敦促員工養成習慣，內化成為員工的能力，這將會是企業最佳的競爭力，更是服務顧客的最佳保證。身為主管的您，是否了解認識了我們的品牌精神與作為呢?還有，在您的日常管理過程中，是否與您的同仁有【道合】?