在生活上，無論你做什麼事，你都會遇到有人唱衰你！也有人，無論你做麼決定，都默默地支持你。
無論他人是支持你或唱衰你，都不重要，重要的是，你至少想做改變。那個想改變的心，會讓你看起來跟以前不一樣。
我想要改變，我可以！這是一句對自己說的話。我可以做到，所以我願意努力！我們可以做到，所以我們努力。我們努力做到我們說的事，我們想的事，讓我們的夢想成真。
未來的市場，是多變的。智慧科技時代所帶來的改變，從祖父輩的眼光來看，那是魔術（民國20年到40年）；看在父執輩的眼裡，那是不可思議（民國45年到65年世代）。但在年輕人的世代，這是理所當然。
前幾天看到一個80多歲的喔Z尚，拿著iPhone 12pro，我問他，這隻手機的事情，他告訴我5G世代來臨可以做的事情。聽著他所說的話，我內心想，我老了！我沒有用未來的思維，看待這個轉變在未來的必要性。
我們是社區醫院，社區醫院在未來的社區要扮演什麼角色？你又要扮演的是什麼角色？我們是否被過去的自己侷限我們在未來的可能？在未來的精準健康當中，社區醫院及醫療人員都要學習具備什麼知識與技能來充任這一個健康促進者？
想辦法是身為一個管理者的基本技能。管理者不能夠等別人提供辦法才去做，管理者要想辦法，去解決問題。
經營者是生意人。生意人要負責賺錢維持企業明日的經營。經營上到處充滿危機，也充滿商機。生意人的眼中，要有商機嗅覺，更要有危機意識。
危機不可怕，因為有辦法解決，就有轉機。一旦辦法應對得宜，就有勝出的契機。所以，危機、轉機、契機其實同時存在，就看你對危機是否拿出辦法來應對。
要掌握時機，拿出辦法，讓危機變為契機，最重要的就是管理團隊。
一個團隊要好，要具備：
- 危機意識。
- 靈活思考。
- 敏捷回應。
- 連結彼此。
危機意識，讓企業能從困境中脫困。靈活思考，思索各種可行方案，得以充分檢視與反思避險措施。敏捷回應，強調的是效率，在最短時間回應危機的突襲。連結彼此，重視的是導入有效的資源，創造改變。
有了危機意識，不怕危機。有了靈活思考與敏捷回應，則出現轉機。連結彼此的能量，創造再起的契機。
管理，講究追根溯源，從源頭管理，戒表象管理，敷衍了事。
上游是什麼？誰是上游？這是問要找誰談什麼事，可以治標也治本。
我們推動平衡計分卡這一個管理方法已經有四年的時間，大家對這四個構面：財務、顧客、流程、成長與學習，也有所了解及認識。但我要問，這四個構面，那一個是源頭或上游呢？
流程構面，大家容易區分，是嗎？從鄉親就醫的順序，就可以知道源頭，是不？彼此的關聯性，讓問題一眼可辨。
鄉親掛號為例，有多少種作業程序，涉及多少人、這些人彼此之間，在作業程序上是什麼關係？發生的問題根源是什麼？如果要解決這一個問題，「我」是什麼角色？「我」要如何著手改善問題？「誰」會對我解決這一個問題有所幫助？
解決問題，從上游開始。這一句話問出了問題意識。擔任醫院的主管，這一個意識，特別重要。問題的意識，決定問題的解決，是不是兜圈子或繞遠路，做白工。
友善，是一個機構的根基。
醫院的服務對象是人。在醫療服務的過程中，必須讓鄉親感受到我們的友善，來舒緩鄉親因為病痛不舒服的焦躁。換句話，鄉親在病痛之外又遭遇醫療服務中不友善的對待，那真的應驗鄉親對我們的抹黑。
友善，是一種機構的信念。
善念，是從人與人之間的互動中，流露出來。在醫院的作業中，我們會有以下的接觸：
員工服務病患的就醫療程、員工服務家屬的陪同就醫過程、員工服務志工到院的協同作業、員工服務員工的內部醫療協同作業。
善念就在這些往來互動的時候，傳遞到對方的心頭，留在心中。
一個新的員工，來到我們這一個大的家庭，成為我們新的一份子，有許多要學習的地方，尤其是我們自己特有的規矩，新人很難理解。資深的員工就可以在新人報到三個月的時間或是這一位員工初次接觸該作業時，資深員工都要向新員工說明，而不是一副我們就是如此的心態或是你都來那麼久了怎麼會不懂的態度，讓新人去適應、去摸索。
一個新的病患或高齡的患者，首次來到我們醫院，對於醫療流程、作業規矩、行政程序、環境空間等，都很陌生。此時，我們沒有察覺這是初診患者，就按照「往例」對待，一句話就讓病人懂得自己來來去去，病患或長者一定丈二金剛摸不著頭緒。此時，我們如有友善的作業，就可以多幾句話協助，讓病人或家屬感到溫暖。
善心，就是一個員工對人處事的修養。一個員工的專業素養透過一個人的善心，呈現在日常的工作上，讓他人感知察覺。善心最容易從一個員工的言詞當中聽出來、從一個員工的語氣感受到。所以，善心是一個員工醫療素養、待人處事的總體表現。
今年，我們特別將友善放在第一順位，就是要求我們從內心開始修養，讓我們的醫療服務用善心對待週邊的每一個人，用我們的行動，改變我們的醫院，改變我們身處的社區與家庭。
我們大家一起來善待彼此、善待我們的鄉親長輩！
日前在路上，看見一名女性拿著紙巾在擦車子的望後鏡，擦完就將紙巾往路旁一扔，路上多了一張垃圾。這平常不過的日常，丟的人多，撿的人少，路上的垃圾自然就多了。同樣的，如果大家都將垃圾丟在垃圾桶，或者帶到有垃圾桶的地方再扔，地上乾淨了，生活的人也舒服了。
這路旁垃圾的事情，跟醫院工作有什麼關係？最近在跟同仁提到品質促進，也有相同的道理，品質好的關鍵，大家都做了，品質就好了。業務不夠，大家努力，業務也許就多出來了。相反地，關鍵的事不做，品質不可能好。業務不努力，獎金不可能有，甚至影響經營。
品質要好，必須把每一件小事做好。如此一點一點慢慢的轉變，從觀念開始，知道該做什麼，怎麼做，好好做，才能夠逐步翻轉品質不好、業務不夠的局面。
這點小事，就是我們在撰寫健康產業商業模式時，就特別在那些顧客在意的小地方，琢磨推敲再三的原因。
這次健康產業（醫院）商業模式，我們編寫二十多個跟工作或服務品質有關的運作模式：
- 我們問：顧客痛在哪裡？從痛的解決下手，才是顧客要的。
- 我們問：同仁要做什麼？從做對的事情開始，才能對到顧客的胃口。不要做些不相干的事情。不對的事，做再多都沒用。
- 我們問：有什麼好的方法，可以幫助我們？不對的方法，多做也是沒什麼太大幫助。
- 我們問：找誰來幫助我們脫離困局？往往對的人，一眼看出或是一出手就解決了。
品質，很難在一夕之間翻轉，必須看清楚做什麼，才能夠離顧客的心近一點。企業經營，要體認一個現實，不努力品質改善的工作，勢必遠離顧客的心，因為沒有人會做一個讓人失望，惹人生氣的買賣。
我知道，指出大家的弱點，心裡總是不好受。但我總覺得，心裡難過是一時的，總比口袋永遠空空的好，因為大家出來工作就是要賺錢的，不是嗎？把問題看清了，好好做，面對問題下手。
幾年前的一個深夜，地下室忽然傳來巨響，發電機感應到跳電就立刻啟動發電，但是發電機在恢復正常供電後，卻無法停機。本院救護員黃文慶前往查看，並且呼叫工務反應這一個異常。
機電合作廠商接獲我們的反應，立馬從台中趕到醫院處理，將這一個異常排除，還給社區寧靜。但這個時候距離發電機的啟動，已經過了二個多小時，在修復過程中，本院工作同仁一直接獲民眾電話抱怨、到院的責難。
發電機一直依照期程進行保養，但設備零件可能因為老化需要汰除，汰除的時間拿捏確實需要專業的評估與建議。目前已經責成總務課與廠商辦理，避免這一類的事件再度發生。我對於這一點請同仁了解，遇到民眾的反應，除了聆聽之外，也請把話帶到，促成雙方的了解。
在了解事件的始末後，我們提出一個問題：要如何做能夠降低醫院的衝擊，怎麼做，對醫院最好。因此，我們就在隔週逐一走訪近40戶鄰居，向左鄰右舍說明我們的歉意及因應的處置。
走訪的過程中，讓社區了解院方直接面對擾鄰噪音問題的誠意，鄰居鄉親藉由面對面的說明，能夠理解與諒解。課長及黎葳專員也知道鄰居的想法與態度，大家在下次碰面，都沒有尷尬。
事出有因，找出原因最重要。鄰居在乎的是事件的原因及我們面對問題的態度。我們用行動，證明我們面對問題的態度，與鄰為善！
