同仁問：「價值主張是什麼？工作計畫不是有了目標嗎？不是已經寫了PDCA嗎？還有將工作計畫依照BSC屬性類別，設立指標追蹤了嗎？為何還要作BM的訓練，寫什麼商業價值呢？這不是一直重複嗎？」
這些疑問問的很好。這就好比吃飯要配不同顏色的菜，蛋白質要有肉有豆類一樣，每一種工具都有存在的重要性。偏廢不可。 我知道我要做一件事，就是說明這些「工具」有何不同？彼此的關聯性在哪裡？是不是有重工？ 容我從這裡開始說：
達成目標，必須修改計畫執行的方式，或是找出落差或原因
一、計畫的目標與機構的目的是什麼關係？
機構有存在的目的（宗旨）。在這目的下，設立多項工作目標，每一個目標，擬定1至多個工作計畫執行，以達成工作目標，達成設立機構的目的。因此撰寫計畫運用PDCA的手法，表達『P:要處理的問題與規劃執行方法、D如何執行，設立哪些觀察重點或指標、C檢核重點或指標是否達成、A修正執行方法』。
二、計畫的目標與核心價值，如何分辨？
企業存在有其目的。這一個存在的目的，也可以說是一種存在價值。例如為了跨地溝通，所以有電話。電話公司存在就是為了提供溝通，因此電話公司的目的是提供不同空間的兩個人可以講上話；電話公司的價值，就是有了電話，距離不是溝通的問題。進一步看，不同的電話公司之間的競爭，就靠價值分出高下(例如，提供清晰的講話品質、不斷線的品質)。因此電話公司明辨存在的價值後，為了提昇自身競爭力，設立許多工作目標(清晰品質保證、斷線次數指標)，以確保與管理公司競爭性。 所以目的或核心價值是公司的靈魂。而工作計畫則是公司的肢體。藉由賦予的目標及計畫的執行（肢體的活動），達成存在的目的或價值。因此如果肢體的活動，無法達成目標，必須修改計畫執行的方式，或是找出落差或原因。
三、在明確的價值主張下，達成企業的目的
價值主張，是闡述對顧客的價值。價值主張容易混淆，變成對自己（公司或主管）的主張或好處。
企業的存在，是解決顧客的痛處、痛點。所以要講價值主張，得先辨識顧客的痛點。
顧客在消費前、消費時、消費後，他看到什麼、聽到什麼、想到什麼、說或做了什麼。他的消費經驗是我們首要辨識的重點。
其次可以從顧客想要的著手。提供一個產品或服務，滿足顧客內心的渴望（也是價值主張）。
所以價值主張對顧客而言，可以是：
- 新穎主張
- 效能/效率
- 客製化
- 搞定事情
- 品牌/地位
- 價格
- 成本
- 風險
- 普及性
- 便宜/易用
沒有留言:
張貼留言