如何挑選一位好的員工？

俗話說：『請神容易，送神難』，所以選任員工對企業而言，是一件很重要的作為。企業花費許多心力，在招募的工作上，希望能夠招聘有利於企業發展的神。

請神是企業在招聘上的期待。但是企業具有請神的本錢嗎？企業經營環境如此競爭的情況下企業請神（員工）真的容易嗎？在好不容易請到神（員工）的情況下，請來的又是真的神嗎？

請來的不是神，或是請來的不一定是真神，要請不適任的假神離開，不是一件容易的事。所以一個主管要具備選才的能力，也要具備管理與考核的能力，才能夠找到合適的員工，更能發掘員工的能力，管理員工的潛能，為企業育才與留才。

為何發生選錯人又趕不走的現象呢？由用人單位選任員工，不就是用對人的最好策略嗎？事實上，用人單位主管以任用面試時，自己看得順眼，講話投機的員工，選人標準不是針對員工的技能上或工作態度選用，所以最後出問題的時候，不是指派的工作不會、不熟就（或）是不認同單位做事的態度等。

事實上，許多選才單位的主管，並不在這『選才、育才、留才或淘汰』的過程中花心思，反而是找自己『看得順眼、說話投機』的員工，對於不適任的人，就丟給人事部門，丟給更高階的主管處理。

我看到選才的主管，將選才的能力限定在眼前的工作或任務上，只以完成手邊的事務作為選才的標準。這樣的標準對於基層的、固定的工作是可以應付得過去，但對於工作內容變化程度較高，則會發生新的任務內容，在選才任用時，並沒有告知的情況而生爭端。

如何面試員工，是一個必須要教導主管的技巧。結構式甄選面試，雖然不一定挑選到適任的員工，但在某種程度上卻也減低『人為』的選擇喜好與疏漏。結構式的甄試面談配合上非結構式的面試，由主管挑選幾個與單位或是主管所關心的議題，作為面試時的談話內容，就能夠增進面試者與甄試者之間的瞭解，為企業找到合適的人才。

在育才方面，挑選好的員工時，就要對員工施以繼續教育。這一個繼續教育是針對單位的發展需求，而給予的特殊訓練。當選才時，對於員工技能態度能夠以『說清楚、講明白』原則辦理，那麼新進員工對於單位的繼續教育，多半能夠欣然接受。但如遇到前面以『看得順眼、說話投機，但沒談到重點時』，對於上述的繼續教育，也就是爭端的開始。

這樣簡單的原則，為何做起來如此困難呢？因為育才與留才，需要依賴主管如何管理這些員工的技能，主管不瞭解如何管理員工的績效，又如何育才、留才或汰換呢？簡單講就是，什麼標準是你覺得他做的很好，決定把他留下聘任？什麼樣的標準，又是他做的不好，但可以繼續教導他，讓他變得更好？什麼樣的標準，又是你不想再教他，認為必須讓他離開呢？

就是因為主管不具備這些觀念，沒辦法說清楚這三個標準，讓考核變得模模糊糊，所以才會導致送神難！